Программа по управлению проектами и собой шла шесть месяцев. Она состояла из тренингов, дистанционного обучения и пяти деловых игр. Главный принцип — немного теории, практика в игре и работа с реальными проектами.
Какая была задача
В МИСиС есть понятие «кадровый резерв» — это лидеры изменений и кандидаты на участие в самых амбициозных проектах. Вместе с администрацией кадровый резерв формирует научную и образовательную повестку университета.
Была задача развить у этих людей базовые навыки управления, показать, как это работает в жизни, создать неформальную обстановку в коллективе и отработать всё это на реальных проектах. Важно было помочь людям профессионально развиваться и удержать этих молодых специалистов в университете.
Что мы сделали
Мы разработали программу на шесть месяцев для 55 человек. Часть проходила очно, часть — дистанционно, их поделили на четыре курса. Коротко о задачах и содержании каждого:
Установочная сессия. Все участники кадрового резерва впервые собрались вместе и еще ничего не знали о программе, которую для них подготовили. Было две задачи: дать людям повод взаимодействовать друг с другом и ввести в курс программы.
Мы решили сделать это на практике и провели игру-тренинг «Золотой костыль». Она показала все стадии управления проектом и по сути стала кратким экскурсом в программу. На рефлексии по итогам игры мы раскрыли это участникам и уже подробно рассказали, над чем будем работать следующие полгода.
Управление собой. Этот курс формировал образ лидера и его компетенций: умение вести за собой, коммуникации, работа в команде, управление информацией и временем. Всего провели провели четыре тренинга.
Закрепили результат деловой игрой Project Cycle, в которой участники на практике отработали новый материал. Одной из задач всей программы было начать работу над реальными проектами кадрового резерва, и по итогу курса мы сформировали для этого команды.
Управление исполнением. В этом курсе отрабатывали всё, что нужно для подготовки и запуска проекта. Параллельно с обучением участники работали над реальными проектами для МИСиС. Мы провели 11 тренингов.
Курс закончился игрой «Деловая лига». В ней каждый игрок выполнял по очереди три функции: презентовал свой проект, «валил» чужой проект, оценивал качество презентации и ее защиту. Так все 55 человек получили обратную связь и критику для доработок.
Управление проектами. Курс про ведение проекта, его оценку и выводы. Задача была показать разные методики управления, написать бизнес-модель и продвинуться в собственных проектах.
Завершила курс игра-тренинг «Золотой костыль». Мы специально повторили самую первую игру, чтобы увидеть изменения по итогам 3/4 программы.
Управление изменениями. Самый сложный курс — о том, как предвидеть и устранять риски, перестраивать работу в условиях изменений. Эта часть стала краш-тестом реальных проектов участников. В ней было шесть тренингов и две игры.
Игра-тренинг «Автономия на Марсе» — это сложный уровень управления проектами, с большими рисками, постоянными изменениями и ограничениями. В ней отработали теоретический материал, во второй игре — изучили навыки презентации и защитили свои проекты.
Дистанционное обучение. У МИСиС есть своя система дистанционного обучения Canvas. Там мы выкладывали все материалы тренингов, статистику, полезные материалы, статьи, книги и видео. В ней участники проводили исследования, планировали работу и отчитывались о закрытых задачах. В этом кейсе дистанционную часть не систематизировали, и она была необязательной.
Что в итоге
По итогам программы 55 сотрудников кадрового резерва изучили теорию проектной работы, управления собой и людьми. Они начали восемь проектов:
электронный справочник для сотрудников и партнеров,
сервис удобной подготовки к командировке,
комната краткосрочного пребывания для детей сотрудников,
детский центр,
проект адаптации новых сотрудников,
корпоративный информационный портал,
международные курсы мастер-классов,
мобильный гид по университету для новых сотрудников и студентов.
До готового описания дошли только пять. Команды презентовали их руководителям университета на финальной установочной сессии. Хотя ни один проект не стартовал в полной мере, даже их темы прямо указали руководству на проблемы организации: людям сложно совмещать работу и семью; плохо работают коммуникации — сотрудники не знают, к кому обращаться; новым людям сложно адаптироваться.
«В полной мере руководство университета не запустило ни один проект, потому что они были немного утопические. Но идеи взяли на вооружение и запустили в разработку», — комментирует Ольга Горюнова, начальник отдела развития персонала МИСиС.
Программа по управлению проектами и собой показала, какие проблемы есть у кадрового резерва, выделила сильных сотрудников и запустила в работу пять перспективных идей. Двое самых активных участников программы получили повышения.
